‘We willen dat medewerkers vanaf dag één met plezier bij ons werken’

Bakkerij Paulissen in Maastricht stimuleert een omgeving waarin medewerkers met plezier en energie naar hun werk gaan en de ruimte krijgen om zich te blijven ontwikkelen. De bakkerij focust daarom op opleiding en ontwikkeling, en met resultaat: “Medewerkers zijn enthousiast, onze klanten voelen dat meteen. Ook sollicitanten weten in toenemende mate de weg naar ons te vinden: we krijgen bijna dagelijks sollicitaties binnen.”

Bakkerij Paulissen (opent in nieuw venster) heeft tien winkels in Maastricht en omgeving, waaronder een aantal met een bakkerscafé. Vanuit de centrale bakkerij levert ze ambachtelijk brood, vlaai en gebak aan de eigen winkels, supermarkten, horeca, zorginstellingen en scholen. “Er werken momenteel 200 medewerkers bij Bakkerij Paulissen”, vertelt Bas Dizij, manager HR. “Daarvan werken er 120 in onze winkels; de overige 80 medewerkers zijn verdeeld over de afdelingen productie, logistiek en kantoor.”

Paulissen heeft zich een ambitieus doel gesteld, zegt Richard Bollen, die de bakkerij als extern adviseur ondersteunt. “De bakkerij voegde enige tijd geleden expliciet ‘werkplezier’ en ‘samenwerken’ toe aan haar kernwaarden. Paulissen wil bovenal een aantrekkelijke werkgever zijn.”

Er lag daarom al langer een wens om opleiden en ontwikkelen van medewerkers steviger te verankeren in de organisatie. De zaken waren op papier goed vastgelegd, legt manager verkoop Peter Peels uit. “De snelle groei van de onderneming vereiste echter een moderniseringsslag. We hadden niet goed helder wie we in de toekomst willen zijn en welke nieuwe medewerkers bij bakkerij Paulissen zouden passen. Veel deden we al goed, maar dat was meer recht uit het hart en niet zozeer volgens een gestructureerd inwerkplan. We vroegen ons af hoe we ervoor konden zorgen dat nieuwe medewerkers een warm welkom krijgen, en dat medewerkers intern kunnen doorstromen en zo hun werk leuk blijven vinden.”

De organisatie werd letterlijk doorgelicht, vertelt Peter. “Er is in detail gekeken hoe ieders werkdag eruitziet, hoe we zouden willen dat die eruitziet en hoe dat in een opleidingsplan kon worden gegoten. Dus bijvoorbeeld vanaf het moment dat je de winkeldeur opent tot het tellen van de kassa. Dat traject hebben we ook doorlopen voor de bakkerij, en de logistiek en expeditie.” Bas vult aan: “Tegelijkertijd hebben we de benodigde competenties in kaart gebracht en beschreven, op basis van de functieprofielen in de cao. Die hebben we uitgewerkt voor onze specifieke situatie, gekoppeld aan onze kernwaarden en zo opgeschreven en gehanteerd dat het voor iedereen begrijpelijk is. Dat vormt een stevig fundament.”

“De volgende vraag was: wat betekent dit voor onze opleidingsplannen? We zagen dat onze tools niet meer toereikend waren, en ook niet meer van deze tijd”, zegt Peter. “Het gebruik van de smartphone ligt bijvoorbeeld veel meer voor de hand dan allerlei stoffige boekjes en formulieren.” Zo ontstond de wens voor een digitale omgeving waarin medewerkers via een app alles vinden rondom opleiding en ontwikkeling. Bas: “We willen onze trainings- en opleidingsplannen digitaal toegankelijk maken. Bijvoorbeeld met een doorverwijzing naar een opleider, maar ook naar een podcast of een instructiefilmpje over de Hygiënecode Bakkerij, of een video in het introductieprogramma van Bakbekwaam.”

Peter voegt toe: “Het moet een creatief, modern en interactief platform worden dat voor medewerkers leuk is om te gebruiken en waarbij ze zelf kunnen aangeven dat ze behoefte hebben aan een training. Ook moet dit het mentorschapsmodel mogelijk maken: dat je intern kennis en kunde kunt doorgeven en niet alles via externe trainingen hoeft. Zo helpt het platform ons om in deze lastige arbeidsmarkt onze medewerkers op een plezierige manier en tijd- en plaatsonafhankelijk op te leiden.”

Terwijl aan het platform gewerkt wordt, gaat het proces gestaag door, vertellen Bas, Peter en Richard. “Leidinggevenden starten dit najaar met een training persoonlijk leiderschap. Zij hebben immers een sleutelrol in dit verhaal. Zo vervangt ‘een goed gesprek’ met de medewerkers het klassieke functioneringsgesprek. We gaan naar een ontwikkelingsgesprek, waarin we, vanuit onze kernwaarde werkplezier, met elkaar de balans tussen privé en werk bespreken, zodat medewerkers met plezier en energie naar hun werk blijven komen.”

De geleidelijke invoering is ook goed om draagvlak in de organisatie te creëren, zegt Peter. “We hebben geleerd dat je gas moet geven, maar soms ook even moet afremmen. We ontdekten bijvoorbeeld dat winkelmedewerkers prima overweg kunnen met tablets en smartphones, maar dat werken op een laptop met een Officepakket voor sommigen lastig was. Een van de directeuren is daar heel bedreven in, en hij is vervolgens zelf de medewerkers gaan trainen. Mensen vonden het geweldig dat de directeur lesgaf: er was direct een goede sfeer. Daarnaast merken we dat medewerkers steeds gemakkelijker aangeven dat ze behoefte hebben aan een training.” Bas: “Er wordt ook aan leidinggevenden en medewerkers in de winkel en op de werkvloer gevraagd om mee te denken, bijvoorbeeld over prioriteiten en de invulling van opleidingsplannen. We merken dat we daardoor betere en meer gefundeerde keuzes maken.”

Al met al hangt er een positieve vibe in het bedrijf. Dat heeft alles te maken met aandacht, constateert Bas: “Aandacht zorgt ervoor dat mensen zich prettig voelen. Onze directeuren, Tom en Luc Paulissen, spelen daarin een essentiële rol. Zij maken de keuze dat ze als bedrijf op een gezonde en verantwoorde manier willen groeien. Medewerkers zien dat zij er tijd voor maken en bereid zijn te investeren om te groeien.” Richard vult aan: “Mensen zien dat wat gezegd wordt, gedaan wordt, dat het oprecht is. Er wordt teruggekomen op actiepunten, er wordt beleid gemaakt. Dat geeft vertrouwen.”

Peter ziet als manager verkoop het effect daarvan in de winkels: “Klanten voelen het meteen als ze binnenkomen: dit is een leuk bedrijf, daar werken mensen graag. Dat straalt op alles af. Ondanks dat we niet intensief werven, solliciteert er vrijwel dagelijks iemand op een vacature, omdat ze hebben gehoord dat Paulissen een fijn bedrijf is.”

Heeft Paulissen tips voor bakkerijen die over een soortgelijk traject nadenken? “Als organisatie moet je zelf in de juiste fase in je ontwikkeling zitten om dit op te pakken”, zegt Richard. “Heb je je strategie helder, heb je bijvoorbeeld een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd, ben je klaar om het traject aan te gaan?” Bas: “Zorg voor voldoende deskundigheid aan tafel. En zoek en vind draagvlak bij de mensen die het moeten doen en moeten vertalen naar de medewerkers. Dat is essentieel: als je hen niet meeneemt, is al je werk voor niets geweest.”